Шаблон бизнес-модели

Добрый день, друзья! На сегодняшнем занятии, проводимом в рамках курса «Управление социально-предпринимательскими проектами», мы поговорим о шаблоне бизнес-модели, который поможет вам структурировать вашу идею и превратить ее в действующий бизнес.
Понятие бизнес-модели
Для начала определимся, что же мы понимаем под понятием бизнес-модели. Есть множество подходов к определению данного понятия, делающих акцент на разных составных элементах. Приведем некоторые примеры.

Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого организация обеспечивает принесение прибыли. Бизнес-модель разъясняет, как организация зарабатывает деньги.

Бизнес-модель – это структура бизнес процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности организации.

Бизнес-модель – это логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха организации.

Бизнес-модель – это способ, которым организация создает ценность для потребителей и получает от этого прибыль
Все вместе эти определения составляют комплексное видение понятия бизнес-модель.
Шаблон бизнес-модели
Наиболее популярным и актуальным инструментом бизнес-моделирования на сегодняшний день является шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Данный шаблон был представлен в работе «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» и сейчас используется компаниями различного уровня, от стартапов до транснациональных корпораций.

Шаблон (или как иногда его переводят, канва, макет) – это универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей. Он состоит из 9 блоков, позволяющих просто и наглядно описать и представить деятельность организации на одном листе. Мы подробно рассмотрим каждый из этих блоков на нашем занятии.

Однако прежде чем перейти к разбору блоков шаблона бизнес-модели, хочется отметить, что в акселераторе социальных проектов ChangeLab мы используем модернизированный шаблон бизнес-модели, адаптированный для социально-предпринимательских проектов. Помимо традиционных блоков наш шаблон включает три дополнительных: Проблематика, Социальный эффект и Концепция деятельности. Эти блоки также будут подробно разобраны на нашем занятии.

Мы не являемся первопроходцами в области модернизации шаблона бизнес-модели, изначально предложенного Александром Остервальдером и Ивом Пинье. В интернете вы можете найти множество шаблонов, адаптированных под разные сферы бизнеса, в том числе под социальное предпринимательство. Возможность изменять, дополнять и подстраивать шаблон бизнес-модели под нужды конкретных сфер предпринимательства еще раз доказывает универсальность и практическую значимость данного инструмента бизнес-моделирования.
Потребительские сегменты
Приступим к разбору шаблона бизнес-модели. Первый блок – потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей организация рассчитывает привлекать и обслуживать. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам, то есть выделить целевые аудитории или потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
  • различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
  • взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
  • взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
  • их выгодность существенно различается;
  • их привлекают разные аспекты предложения.
В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному. Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами.

Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты.

Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование.

Организации с многопрофильной бизнес-моделью обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами.

Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.
Ценностные предложения
Второй блок – ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной организации перед другой.

Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые организация готова предложить потребителю.

Преимущества могут быть количественными или качественными, например:
  • Новизна. Некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало.
  • Производительность. Повышение эффективности или производительности продукции традиционно используется для создания ценностного предложения.
  • Изготовление на заказ. Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность.
  • «Делать свою работу». Ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении его работы.
  • Дизайн. Это очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке, но который может стать наиболее важным элементом ценностного предложения.
  • Бренд/статус. С точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда.
  • Цена. Предложение тех же преимуществ по более низкой цене – стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов.
  • Уменьшение расходов. Помощь потребителям в снижении их расходов – отличный способ создания ценности.
  • Снижение риска. Существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг.
  • Доступность. Еще один путь создания ценности – сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа.
  • Удобство/применимость. Ценностью может стать и удобство использования товара.
Каналы взаимодействия
Третий блок – каналы взаимодействия. Блок описывает, как организация взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия организации с потребителем.

Эти каналы выполняют ряд функций, в частности:
  • повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;
  • помогают оценить ценностные предложения организации;
  • позволяют потребителю приобретать товары и услуги;
  • обеспечивают постпродажное обслуживание.
Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю:
  1. Информационный.Как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
  2. Оценочный. Как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
  3. Продажный. Каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
  4. Доставка. Как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
  5. Постпродажный. Как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?
Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.
Взаимоотношения с потребителями
Четвертый блок – взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у организации с отдельными потребительскими сегментами. Организация должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:
  • приобретение клиентов;
  • удержание клиентов;
  • увеличение продаж.
Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом:
  • Персональная поддержка. Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее.
  • Особая персональная поддержка. В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения.
  • Самообслуживание. При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.
  • Автоматизированное обслуживание. Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов.
  • Сообщества. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов.
  • Совместное создание. Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец – покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента.
Финансовая устойчивость
Пятый блок – финансовая устойчивость. Блок включает материальную прибыль, которую организация получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров. Если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии. Организация должна спросить себя: за что готовы платить потребители или партнеры? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента или ключевых партнеров.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:
  1. Доход от разовых сделок.
  2. Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.
Существует ряд способов создания потоков доходов:
  • Продажа активов. Самый очевидный поток поступления дохода — доходы от продажи прав собственности на материальный продукт.
  • Плата за использование. Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит.
  • Оплата подписки. Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге.
  • Аренда/рента/лизинг. Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату.
  • Лицензии. В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью.
  • Брокерские проценты. Поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки.
  • Реклама. Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки.
Ключевые ресурсы
Шестой блок – ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют организации создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.

Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов, они могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Организация может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:
  • Материальные ресурсы. К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции.
  • Интеллектуальные ресурсы. Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных.
  • Персонал. Подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах.
  • Финансы. Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв.
Ключевые виды деятельности
Седьмой блок – ключевые виды деятельности. Блок описывает действия организации, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия организации, без которых ее успешная работа невозможна.

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:
  • Производство. Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме
    и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес-моделей компаний-производителей.
  • Разрешение проблем. Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги.
  • Платформы/сети. В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.
Ключевые партнеры
Восьмой блок – ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Организации строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Организации создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
  1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями.
  2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
  3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов.
  4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.
Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:
  • Оптимизация и экономия в сфере производства. Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности.
  • Снижение риска и неопределенности. Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами.
  • Поставки ресурсов и совместная деятельность. Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам.
Структура издержек
Девятый блок – структура издержек. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели, однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

По структуре издержки можно разделить на следующие категории:
  • Фиксированные издержки. Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг.
  • Переменные издержки. Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг.
  • Экономия на масштабе. Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции.
  • Эффект диверсификации. Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций.
Проблематика и социальный эффект
Десятый и одиннадцатый блоки – проблематика и социальный эффект. В блоке проблематика описываются те социальные проблемы, которые решает организация в процессе своей ключевой деятельности, а также актуальность этих социальных проблем.

Понять, измерить и подчеркнуть актуальность социальных проблем поможет анализ материалов социологических исследований и статистических данных, материалов экспертных исследований, мониторинг СМИ, обзор высказываний представителей власти и экспертного сообщества, анализ деятельности других организаций.

В блоке социальный эффект указываются устойчивые позитивные измеримые социальные результаты, свидетельствующие о решении выделенных социальных проблем.
Концепция деятельности
Двенадцатый блок – концепция деятельности. В данном блоке описывается ведущий замысел деятельности, система взглядов и способов достижения целей организации. В нем вы должны буквально в одном предложении объяснить, чем будет заниматься ваша будущая организация.

Этот блок – это ваш слоган, который не стыдно будет написать на обратной стороне визитки. Данный блок заполняется в последнюю очередь, когда перед вами полная картина деятельности вашей организации, представленная на основе шаблона бизнес-модели.

Мы рассмотрели все ключевые блоки шаблона бизнес-модели, настало время опробовать его на практике. Скачивайте пустой шаблон, собирайте команду – и вперед! Спасибо за внимание!
Made on
Tilda